[图文]一个新公司的运营计划书

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核心出品必属精品公司计划书深圳市 xx 实业发展有限公司公司年度经营计划书(2007) 编制 审定 人力资源中心 国际贸易中心 中国区营销中心 生产中心 财务中心 批准 日期 一、2007 年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上,公司发展战略中心对当前行业 的竞争形势和趋势作出基本研判,将 2007 年的经营方针确定为: 灵活策略赢市场,扩大规模增实力,加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动,包括政 策制订、制度设计、日常管理,都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、2007 年的经营目标 (一)核心经营目标 2007 年,公司的核心经营目标是: 年度销售收入 6500 万元, 增长率 93%, 保底销售收入 5000 万元; 年度税后利润 780 万元, 增长率 338%, 税后利润率 12%,资产回报率 20%,保底利润 360 万元。

在核心经营目标中,利润是能够反映公司经营质量的唯一指标,也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

(二)销售目标细分 销售目标细分表 (计算单位:万元,人民币)

分类项目年度 目标第一 季度 350 625 975 15.0% 15.0% 350 390 185 50 390 235第二 季度 550 840 1390 21.3% 36.3% 550 580 220 40 580 260第三 季度 750 1091 1841 28.3% 64.6% 750 820 224 47 820 271第四 季度 850 1444 2294 35.4% 100% 850 1080 301 63 1080 364按责任中心 分解国际贸易中心 中国区营销中心 合计 进度比 累计进度比2500 4000 6500 100% 100% 2500 2870 930 200 1375 375 375 375 2870 1130按责任部门 分解国际贸易部 渠道发展部 直营发展部 广州专卖店按市场类型 分解美国市场 欧/新市场 澳洲市场 其他国际市场 国内渠道市场 国内直营市场上述销售目标的分解,按《2007 年度销售目标分解表》执行(附件)。

三、主要经营策略 (一)市场策略 要实现销售收入的大幅度增长,扩大市场覆盖面、扩大实质客户群,进而大幅提升订单量,是必然选 择。

因此,公司将 2007 年确定为“市场拓展年”,投入巨大投资开拓市场,发展客户、争取订单。

对此,应 采取下列措施: 1.全公司必须以市场为导向,以营销为龙头开展经营和管理活动。

公司制订相关政策,鼓励全体员工参与 营销工作。

2.国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源,在 2007 年上半年,采取一切措施,集中精力做好 海外客户和国内经销商的开发、签约工作。

3.海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场,并以“发展中东客户,继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标 市场策略。

4.国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略,集中力量发展渠道经销商(计划 66 家,力争 120 家), 应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

(二)产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

2007 年公司的整体产品策略是“亲民路线”,即:在确保品质的基础上,在设计、选材和价格上,始终 围绕客户需求,以客户需求为出发点和归属点,以适销对路为原则,降低单套产品利润,提升总体销量, 实现利润总量最大化。

为此,应采取下列措施: 1.国际贸易中心应调整主打产品,从实木产品向现代产品过渡,以做辅助材料为主(如柜身及门板)。

2.中国区市场的产品策略按产品系列推进: 1)针对橱柜产品,应“加强研发、推陈出新、完善细节”,为满足二、三级市场,适度扩充 2、2、3 系列, 必要调整 4、5、6 系列,少量改进 7、8、9 系列,增加低价位烤漆系列、中价位实木系列,新上石英石项 目。

2)针对衣柜产品,推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略,以行业中等价位推广产品。

3)针对浴柜产品,以“依据需求、适当投入,力推国贸、淡对国内”为策略,以出订单为主,以适度利润为 目标。

国内市场除非承接大量工程订单,否则,以较少精力投入。

3.生产中心应根据上述策略和业务实际需求,制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划,采取必要的 行政措施,确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

(三)品牌与招商策略 品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

经过近十五年的经营, “xx”已经成为行业的优势品牌, 具有较强的号召力; 同样, 经过多年的运作, “xxx” 也已成为“xx”旗下的优质品牌,在市场上和消费群中具有良好的美誉度。

因此,2007 年,公司必须集合品 牌资源,区分目标客户群,综合运用平面、电波、网络等通路,集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx” 和“xx”两大品牌。

为此,相应措施如下: 1.国际贸易中心应以“xxx”为主打品牌,以展会、网络等通路为手段,以海外建材商、采购商和经销商为 目标大力开展招商活动。

2.中国区营销中心应在中国区市场主推“xxx”品牌,采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手 段,面向橱柜业、家电业、建材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。

四、实现目标的保障措施 (一)生产资源保障 1.公司新增投资 400 万元,增加生产设备,扩大生产场地,确保产品生产 6500 万元和各项营销策略的实 现。

2.生产中心作为二线部门,理应成为国际贸易中心和中国区营销中心的坚强后盾,必须始终围绕客户要求 而非生产要求运转,必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求,组织设计开发、物料采购、产品

生产和品质控制等各项生产管理活动。

3.按时交付合格产品,始终是生产管理的不容置疑的核心任务。

生产中心应订立适宜的品质目标,采取适 宜的控制措施,以适宜的品质成本,为经营一线准时提供合格产品。

4.生产成本特别是材料成本的控制,将是考验生产中心各级干部的关键所在,必须列入各级干部的首要议 事日程,必须以非常手段克服和消化各类涨价因素,以降低材料采购成本为突破口,以提升生产速度、提 升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点,带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低, 使主营业务的材料成本控制在 46%以内。

(二)人力资源保障 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨,保障一、二线部门的后勤供给,构建体系、理顺管理, 指导核心部门改善人力资源管理,是人力资源中心 2007 年的三大任务。

为此,必须从以下四个方面做好人 力资源管理工作: 1.加快人才引进:以《2007 年人力配置标准计划》为基础,加快新增人员中的关键职位的引进和流失人 力的补充,确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划,在 2007 年 6 月 31 日前将应淘 汰人员全部淘汰完毕,将储备人才全部引进到位。

2.加强教育训练:建立培训体系,以素质培训为核心,对公司员工和加盟商进行系统的培训,提升员工和 合作伙伴的职业和经营素质。

3.建立合理的分配体系:建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、 福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。

4.建立合理的绩效管理体系:按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则,由人力资源总监牵头,以 目标管理为基础,建立起工作绩效管理体系,按照分级管理、分层考核的原则,2007 年 1 月 1 日起,总经 理对公司经营团队实施考核;至迟于 2007 年 4 月 1 日起,各中心对中层干部(部门)和基层干部(作业组) 施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行,以确保目标管理切实落实。

(三)综合管理保障 市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧,必然在技术壁垒上体现,客户必将更加关注体系认证等技术性 措施;公司将 2007 年定义成为未来 3—5 年的经营发展奠定基础的“管理基础年”,高效顺畅的管理是公司 核心竞争力的一个核心。

1.由人力资源总监主导,集合内外资源,自 2007 年 3 月 1 日起,公司推展“建构管理体系,增强公司体质” 活动,用 6 个月时间,建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、 高效的管理体系。

管理体系的建构,必须以“理顺脉络、提升效率”为目标,注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结 合,为必要时的体系认证打好基础。

2.按照分权管理的原则,由经营团队成员负责,大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检

讨等工作。

(四)财务资源保障 2007 年,公司将为一线部门提供优势财务资源,在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线 倾斜。

与此同时,财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度: 1.逐步下放费用审批:在 2006 年已经下放部分权限的基础上,财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思 路,将各类费用的初审权下放给各业务中心总监(厂长),以便形成权责对等机制;财务中心在费用流向 的合理性等方面加强监测。

2.主导成本降低活动:在设定成本降低目标的基础上,财务人员必须更多地“走出去”,直接参与市场调研, 或组织各类专项活动,协助、指导相关部门降低成本。

3.整合多个公司资源:由财务中心主导,对奥米尼、米尼、新得宝、德国华伦西尔等公司资源的工商、银 行、税务、海关资源进行整合,为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4.健全财务监测体系:财务中心必须积极参与“建构管理体系,增强管理体质”活动,理顺、健全财务监测 体系,重点关注物流活动背后的财务信息流。

(五)组织管理保障 1.由董事长(总经理)负责,与经营团队签定《目标经营责任书》,明确各责任中心的目标、责任和相应 的权利。

2.由各责任中心总监(厂长)负责,2007 年 2 月 12 日前,对各项目标进行层层分解,并与各级干部签定 《目标管理责任书》,逐级明确目标、责任、奖惩等。

各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资 源中心,实施归口管理。

3.由财务经理负责,2007 年 2 月 12 日前,出台《财务预算和成本责任控制办法》,明确各类责任人的成 本控制项目、目标、责任和奖惩事项,并每月组织检讨和通报等工作。

4.由人力资源总监负责,2007 年 2 月 12 日前,以董事长(总经理)为授权方,与各责任中心总监(经理) 签定《安全生产责任书》,明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等,确保年度重大事故控制为 零。

5.由营销总监负责,组织每月/季 “经营目标达成检讨会”,总结成果,检讨差距,研拟对策,跟进结果。

五、总体要求 公司高层清醒地认识到:2007 年的经营目标,是在全面权衡和全面分析的基础上制定的,是一个充满 机遇和机会的计划,也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实,需要全体员工的共同努力。

(一)更新观念,创新管理 公司认为,要达成 2007 年的经营目标,首先要更新观念,各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守

旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念,以宏观的立场,树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识 和“发展公司,分享成果”的捆绑意识,在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降 低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面,创新经营思维、创新 管理模式,为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

(二)切实负责,重在行动 行动,是一切计划得以实现的首要;执行,是一切目标得以达成的关键。

没有行动和执行,一切都是 空谈。

公司要求,各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作,特别是经营团队和中层干部,必须以 “责任”主管的立场开展各项工作,不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调:干部和员工的价值在于行动和执行,公司将以行动力和执行力考察所有干部,对于那些纸 上谈兵、不尚作为的干部和员工,将列入员工淘汰计划的首选,首先予以淘汰。

(三)业绩优先,奖惩落实 追求利润最大化,永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任,都是赢得市场,扩大经营,收获 利润。

利润是 2007 年公司经营指标的“核心之核”,销售是实现利润的载体性指标。

在这一思想指导下,“业绩 定酬,指标量化,逐级捆绑,分层考核”是公司的基本政策取向,也就是,经营团队以利润为核心指标与公 司实施紧密捆绑,中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑,采用自上而下逐级考核的 办法,充分调动全体员工的工作积极性。

同时,对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工,采取 主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施,增强造血功能,提升管理体质。

总之,公司希望并要求:所有得宝从业人员,必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动,投身“打 造高效得宝,实现业绩翻番”的伟大征程中,为公司的跳跃发展作出更大的贡献! 下列文件是本计划书的相关文件或附件: 《公司年度财务预算计划(2007)》 《年度人力配置标准计划(2007)》 《年度人工成本预算计划(2007)》 《年度税后利润分配计划(2007)》 《目标经营责任书(经营团队· 2007)》 《2007 年度销售目标分解表》 《年度销售绩效考核办法(中国区营销中心· 2007)》

《年度销售绩效考核办法(国际贸易中心· 2007)》